Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento

de Processos de

Negócio

Flávio Luiz Seixas

2026.2

Origens históricas

Origens históricas

▪

O fundamento de gerenciamento de processos

pode ser rastreado até as teorias de Adam Smith

(1723-1790),

que

escreveu

livro

“Uma

Investigação sobre a Natureza e as Causas da

Riqueza das Nações (1776)”. Nele, Smith usa o

famoso exemplo da fábrica de alfinetes para

demonstrar que a divisão de trabalho era a chave

para aumentar a produtividade.

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2

Origens históricas

Origens históricas

▪

O próximo passo da evolução foi o movimento da

administração científica, iniciada por Talor (1856-

1915). Seus princípios descrevem a aplicação do

método científico para gerenciar os trabalhadores para

aumentar a produtividade. Os princípios de Taylor

tiveram grande impacto na produção em massa da

Ford. Outros princípios, tais como a padronização de

métodos

e

ferramentas,

foram

aplicados

sistematicamente para diminuir variação e custo.

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3

Evolução das práticas de gestão de processos

Evolução das práticas de gestão de processos

▪

A pobreza na era pós 2ª Guerra Mundial no Japão foi o principal

motivador do próximo grande paradigma da engenharia industrial.

▪

A ideia de melhoria contínua do processo marcou muito esta época, na

qual surge o ciclo de Deming.

▪

Muitos dos princípios desta época fizeram parte do sistema Toyota de

Produção.

▪

Os efeitos da globalização e os avanços tecnológicos nos últimos 20

anos forçaram os teóricos e estudiosos a criar novas ideias para ajudar

as empresas a ter sucesso neste novo ambiente competitivo.

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Evolução das práticas de gestão de processos

Evolução das práticas de gestão de processos

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5

Ondas de gestão

Ondas de gestão

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6

Movimento da Qualidade Total (TQM)

Movimento da Qualidade Total (TQM)

▪

Uma das iniciativas que ajudaram as empresas a competir no ambiente

turbulento dos negócios foi o Gerenciamento da Qualidade Total.

▪

As ideias do TQM não eram novas – foram desenvolvimento por

Deming a partir da década de 1940. Muitos destes profissionais foram

chamadas para ajudar a reconstruir o Japão após a Segunda Guerra.

▪

Nos EUA, as práticas só foram adotadas três décadas depois.

▪

O TQM tem como filosofia que o propósito de uma organização é

sustentar-se para que ela possa contribuir para a estabilidade da

comunidade, fornecer bens e serviços aos clientes, e fornecer um

ambiente para o crescimento dos membros da organização.

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7

Movimento da Qualidade Total (TQM)

Movimento da Qualidade Total (TQM)

▪

O TQM pressupõe que:

o

O custo da baixa qualidade é maior do que o custo de fazer a coisa

certa na primeira vez.

o

Os funcionários precisam ter consciência da importância da

qualidade para poderem colaborar com as iniciativas.

o

Os

problemas

estão

frequentemente

relacionados

aos

relacionamentos entre os departamentos (handoffs).

o

A gerência sênior tem a responsabilidade pelo gerenciamento da

qualidade.

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Princípios do TQM (Deming)

Princípios do TQM (Deming)

▪

Foco nos processos produtivos – problemas com a qualidade são na

maioria relacionados com os processos produtivos que desenham e

manufaturam os produtos e serviços.

▪

Análise da variabilidade – variações não controladas são as causas

primárias dos problemas de qualidade, e estes variações devem ser

analisadas e controladas pelos funcionários da linha de frente.

▪

Gerenciamento por fatos/dados – programas de melhoria na qualidade

devem ser baseados em uma sistemática incluindo coleta de dados,

análise e experimentação de uma implementação de solução.

▪

Aprendizado e melhoria contínua – qualidade e melhoria nunca

terminam e o aprendizado do funcionários é o mais importante para

executar as melhorias de qualidade.

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PDCA

PDCA

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10

Seis Sigma

Seis Sigma

▪

O Seis Sigma é uma metodologia desenvolvida pela Motorola na

década de 1980 para ajudar a implementar seu programa de TQM.

▪

É muito usado na indústria de manufatura. Estima-se que mais de 25%

das 200 empresas da Fortune têm um programa Seis Sigma implantado.

Apesar de ser muito utilizados em processos fabris, o Seis Sigma

também pode ser adotado em processos nas empresas de serviços.

▪

A principal premissa por trás do Seis Sigma é usar uma análise rigorosa

dos dados para apontar a fonte de erros que contribuem para a variação

dos processos.

▪

O Seis Sigma é a medida do número de defeitos em relação à

oportunidade de defeitos produzidos por um processo (ex., 3,4 defeitos

por 1 milhão de oportunidades de defeito)

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11

Seis Sigma

Seis Sigma

▪

O gerenciamento de processos no Seis Sigma é explicado através dos

passos do ciclo DMAIC.

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Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR)

▪

Uma outra filosofia de gestão que surgir com o propósito de apoiar a

competitividade corporativa foi o Business Process Reengineering

(BPR).

▪

O BPR foi levantado com a publicação de dois artigos em 1990.

o

O primeiro artigo foi publicado por Davenport e James Short, que

argumentaram que o uso combinado de TI e o redesenho de

processos poderia transformar a organização e melhorar os

processo ao grau que a administração científica de Taylor havia

feito no passado.

o

Eles definiram o redesenho de processo de negócio como a análise

e desenho dos fluxos de trabalho e processos dentro e entre as

organizações, e prescreveram uma metodologia de 5 passos para

alcançar o redesenho dos processos.

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Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR)

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Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR)

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Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR)

▪

Hammer publicou seu conceito de BPR: as empresas precisavam mudar

radicalmente seus processos para ganharem vantagens do uso de

sistemas de TI.

▪

Na

visão

de

Hammer,

as

empresas

simplesmente

estavam

automatizando os processos já existentes.

▪

Hammer defendia que as empresas precisavam reinventar como as

tarefas eram realizadas para poder competir na nova economia.

▪

Em vez de melhorias incrementais nos processos, as empresas

precisavam começar de um esboço e inventar uma nova forma de

realizar os processos de negócio.

▪

Isto levava as empresas a jogarem fora os seus processos e começar do

zero, com objetivo de uma mudança, alcançando melhorias dramáticas

em desempenho, custo, qualidade e agilidade.

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16

Lógica da mudança radical

Lógica da mudança radical

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17

Business Process Reenginering (BPR)

Business Process Reenginering (BPR)

▪

Foi no BPR que o termo “gerenciamento de processos” ganhou um

significado maior. Enquanto o gerenciamento da qualidade focava

apenas na melhoria do processo,

já se pensava no ciclo inteiro de

gestão do processo.

▪

O grande habilitador do BPR foi a TI, pois a TI permitia aos

generalistas

fazerem

o

trabalho

tradicionalmente

executado

por

especialistas, habilitando qualquer um a tomar decisões.

o

Os ERPs focam como controlar a organização através de um

modelo compartilhado e automatizado.

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18

ERP

ERP

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19

Implicações do BPR

Implicações do BPR

▪

As ideias do BPR apontavam para a formulação de uma empresa

centrada em processos, que é diferente de uma empresa hierárquica

funcional.

▪

Na forma mais radical, a empresa centrada em processos é aquela que

elimina a estrutura funcional em favor de uma estrutura baseada em

processos.

▪

Entretanto, sabemos que isso não é possível: é necessário ter uma

estrutura matricial combinando hierarquia de processos e hierarquia

funcional.

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Lâmina 21

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21

Estrutura funcional

Estrutura funcional

▪

Em uma empresa com estrutura funcional, as empresas são alocadas em

departamentos conforme a especialização.

▪

A estrutura hierárquica facilita o controle.

Desvantagens:

▪

Propicia a cultura de silos.

▪

Metas conflitantes entre os departamentos.

▪

Falta de visibilidade dos processos.

▪

Atraso na tomada de decisões.

▪

Dificuldade de se adaptar rapidamente às mudanças.

▪

Inabilidade para responder aos clientes rapidamente.

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Estrutura funcional

Estrutura

funcional

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23

Estrutura orientada a processos

Estrutura orientada a processos

▪

Em uma estrutura mais orientada a processos, o modelo prioriza a

gestão dos processos que cruzam as áreas funcionais, mas preserva a

divisão do trabalho.

▪

Enquanto

uma

estrutura

puramente

funciona

implica

na

visão

fragmentada das responsabilidades e relações de reporte, a estrutura

orientada a processos envolve uma visão dinâmica de como a

organização produz valor.

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24

Estrutura orientada a processos

Estrutura orientada a processos

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25

Evolução natural da estrutura organizacional

Evolução natural da estrutura organizacional

▪

A figura abaixo mostra o caminho da evolução de uma estrutura

funcional tradicional para uma estrutura orientada a processos.

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26

Organização funcional VS Centrada em Processos

Organização funcional VS Centrada em Processos

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27

Quais foram os efeitos do BPR?

Quais foram os efeitos do BPR?

▪

Casos de sucesso publicados:

o

A Ford reduziu 75% do seu pessoal no departamento de

contabilidade.

o

HP melhorou o seu desempenho de entrega em 150% no seu

departamento de compras.

o

A American Express reduziu o tempo médio para processar uma

transação em 25%.

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28

Quais foram os efeitos do BPR?

Quais foram os efeitos do BPR?

▪

Entretanto, 50 a 70% dos projetos de BPR falharam. Algumas razões:

o

Falta representa de usuários de negócio e tomadores de decisões

nos times do projeto de implementação do BPR.

o

As soluções de TI foram muito influenciadas pelas melhores

práticas dos sistemas ERP. Essas práticas eram genéricas e nem

sempre inovadoras.

o

Houve muita resistência interna. As prescrições do BPR não

tratavam questões relacionadas à mudança organizacional e a

mudança de recursos.

o

Não havia um único dono de processo, os processos eram

mantidos

por

vários

departamentos

funcionais.

A falta

de

propriedade clara levou ao caos.

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29

Revisão do BPR

Revisão do BPR

▪

Apesar de muitos projetos de BPR falharem, muitos deram certo e

geraram as metas esperadas. Isto levou à formulação de uma nova

geração do BPR.

▪

O novo BPR enfatiza a importância das pessoas e aspectos da gestão de

mudança na implementação.

▪

Em vez de grandes e dramáticas mudanças nos processos, uma nova

abordagem envolvendo a cultura da empresa.

▪

A TI continua ainda a ser habilitador-chave no redesenho dos processos.

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30

Comparando BPR, TQM e Seis Sigma

Comparando BPR, TQM e Seis Sigma

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31

Business Process Management (BPM)

Business Process Management (BPM)

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32

Business Process Management (BPM)

Business Process Management (BPM)

▪

Através de medição, monitoramento, controle e análise dos processos

de negócio, uma empresa pode entregar valor consistente para os cliente

e ter uma base para melhoria dos processos:

o

Processos de negócio devem ser continuamente melhorados.

o

Como os processos são ativos, processos essenciais e que geram

mais valor aos clientes, devem ser gerenciados cuidadosamente.

o

Informação

de

processos

permite

à

organização

predizer,

reconhecer e diagnosticar deficiências nos processos.

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33

Business Process Management (BPM)

Business Process Management (BPM)

▪

A Tecnologia da Informação (TI) é um habilitador essencial para o BPM:

o

TI no BPM desempenha um papel importante tanto quanto no BPR.

o

Com o apoio de TI, podemos obter informações sobre os processos.

o

TI pode ajudar a desenhar os processos.

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34

Práticas do BPM

Práticas do BPM

▪

Procurar trabalhar em uma estrutura orientada a processos.

▪

Designar donos de processos.

▪

A alta direção precisa comprometer-se e dirigir o BPM, e a execução de

melhorias nos processos devem ser feitas em uma abordagem bottom-

up.

▪

Trabalhar colaborativamente com parceiros de negócio em processos de

negócio que cruzam a organização.

▪

Continuamente treinar a força de trabalho e continuamente melhorar

processos de negócio.

▪

Alinhar recompensar e bônus dos funcionários para o desempenho dos

processos de negócio.

▪

Utilizar tanto metodologias incrementais (ex., Seis Sigma) como

radicais (ex., BPR) para implementar melhorias nos processos.

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35

Gestão DE processos VS Gestão POR processos

Gestão DE processos VS Gestão POR processos

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36

Metas por processos

Metas por processos

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37

Designar donos do processo

Designar donos do processo

▪

Tanto em uma organização centrada em processos como em uma

organização funcional que está se adaptando para ser focada em

processos, o papel do dono do processo é vital.

▪

O dono do processo:

o

Participa do desenho, implantação e melhoria do processo.

o

É responsável pelo desempenho do processo.

o

Deve ser responsável por influenciar funcionários funcionais e

líderes funcionais sobre como melhor operar as funções.

o

Deve ser um membro sênior da organização (um diretor ou um

gerente de maior influência sobre os departamentos).

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38

Designar donos do processo

Designar donos do processo

o

Deve ter boas habilidades de comunicação para claramente

delinear os papéis e responsabilidades dos funcionários que irão

trabalhar com ele.

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39

Comprometimento top-down, execução bottom-up

Comprometimento top-down, execução bottom-up

▪

Para fazer o BPM funcionar, a alta direção precisa comprometer-se com

ele e suportar a abordagem de gerenciamento focado em processo.

▪

A alta direção deve ajudar no processo de mudança organizacional. Sem

o comprometimento da alta direção, o BPM provavelmente irá

desaparecer devido à resistência interna da organização.

▪

A melhor forma de implantar o BPM é alinhá-lo com as metas

estratégicas

da

organização.

Uma

vez

que

as

metas

estejam

estabelecidas, fica fácil identificar se os processos são essenciais para

alcançar estas metas.

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Comprometimento top-down, execução bottom-up

Comprometimento top-down, execução bottom-up

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41

Comprometimento top-down, execução bottom-up

Comprometimento top-down, execução bottom-up

▪

Ao executar a melhor de processo, deve-se usar a abordagem bottom-up.

▪

Esta abordagem gera menos resistência a partir dos funcionários que são

afetados pelas mudanças.

▪

Os funcionários têm mais conhecimento sobre os processos e é natural

que eles sejam agentes de mudança.

▪

De qualquer forma, o dono do processo será o responsável pelo desenho

do processo final.

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42

Tornando uma organização orientada a processos

Tornando uma organização orientada a processos

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43

Mudança interpessoal

Mudança interpessoal

▪

Chefes do departamento não interessados e inúteis devem evoluir para

líderes de vínculos em uma cadeia para criar e entregar valor.

▪

Os líderes de departamentos e donos de processos se respeitam? Existe

consideração mútua que eles consideram nos efeitos de suas ações, sem

que isso seja solicitado pela política da empresa?

▪

Existe uma rede de relacionamentos informal que se complementa em

vez de enfraquecer a estrutura matricial?

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44

Conceitual

Conceitual

▪

Supervisores e gerentes evoluem de um ambiente voltado a apagar

incêndios para uma resolução estruturada e baseada em equipes usando

ferramentas de melhoria de processos.

▪

Captura de dados e relatórios precisam sair da performance individual

de um departamento para a performance de um processo, destacando os

requisitos críticos para o cliente.

▪

Opiniões e suposições relacionadas com a causa-raiz de problemas

precisam focar mais nos processos que nas pessoas.

▪

Metodologias de processos tais como Lean, Seis Sigma, Reengenharia,

melhoria de processos e princípios de desenho devem ser usadas em

toda a organização.

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45

Conceitual

Conceitual

▪

Os executivos sênior da empresa pensam em processos? Isto é, eles

traduzem os planos em requisitos de desempenho para processos?

▪

Eles veem a capacidade do processo como um ativo estratégico que

precisa ser cultivado e impulsionado?

▪

Eles balanceiam a organização funcional vertical da empresa com a

estrutura horizontal de processos?

▪

Eles alocam recursos de acordo com requisitos de processos?

▪

Existem um entendimento amplo do gerenciamento de processos que

mostra uma atenção para o fluxo horizontal do processo em vez da

hierarquia vertical de controle e comunicação?

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46

Conceitual

Conceitual

▪

Os executivos sênior da empresa pensam em processos? Isto é, eles

traduzem os planos em requisitos de desempenho para processos?

▪

Eles veem a capacidade do processo como um ativo estratégico que

precisa ser cultivado e impulsionado?

▪

Eles balanceiam a organização funcional vertical da empresa com a

estrutura horizontal de processos?

▪

Eles alocam recursos de acordo com requisitos de processos?

▪

Existem um entendimento amplo do gerenciamento de processos que

mostra uma atenção para o fluxo horizontal do processo em vez da

hierarquia vertical de controle e comunicação?

▪

As pessoas podem usar a terminologia de processo no trabalho do dia-a-

dia sem ter que precisar recorrer a um dicionário?

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47

Cultural

Cultural

▪

Os valores da organização precisam deslocar-se do reconhecimento

individual para a excelência no processo.

▪

Figuras, gráficos e relatórios devem destacar o sucesso da melhoria do

processo.

▪

Existem valores nítidos sobre a coordenação dentro e pelas equipes de

processo?

▪

Existem normas fortes contra a criação de feudos ou aparecimento de

limite entre departamentos?

▪

Os heróis da organização são aqueles que acham soluções de processo

em vez de rebeldes ou cowboys que o fazem sem foco em processo?

▪

Os erros são vistos como oportunidades em vez de evidência de falha

humana?

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48

Estrutural

Estrutural

▪

É necessário ter um corpo de governança que supervisiona os processo

da empresa, aloca recursos, prioriza iniciativas e vincula processos à

estratégia.

▪

Um assessor ou dono é adicionado à equipe do processo.

▪

Gerentes e supervisores que não são mais necessários para tomar muitas

decisões precisam trocar papéis para se tornarem facilitadores e líderes.

▪

Um sistema formal de recompensas torna-se baseado em equipes e em

processos.

▪

Mudanças

nas

descrições

de

cargos

devem

realçar

múltiplas

habilidades, e capacidades entre funções acomodam a compensações

por habilidade e conhecimento.

▪

Mudanças na trilha de carreira tradicional devem incluir mais os

movimentos das carreiras horizontais.

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49

Evolução da tecnologia

Evolução da tecnologia

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50

Melhoria, redesenho e transformação

• Melhoria contínua: mudanças incrementais, frequentes e orientadas por desempenho.
• Redesenho: alteração estruturada do processo para atingir metas de tempo, custo, qualidade ou flexibilidade.
• Transformação: mudança de maior alcance, envolvendo estratégia, capacidades, tecnologia, pessoas e governança.
• BPM coordena essas abordagens dentro de um ciclo de gestão, evitando tratar automação como objetivo isolado.

Terminologia alinhada a Dumas et al. (2018) e Harmon (2019).

Flávio Luiz Seixas · Modelagem de Processos de NegócioAula 2 · 21/08/2026

Referências

DUMAS, M. et al. Fundamentals of Business Process Management. 2. ed. Springer, 2018. Cap. 1.

ABPMP BRASIL. BPM CBOK V3.0. 2013. Cap. 2.

HARMON, P. Business Process Change. 4. ed. Morgan Kaufmann, 2019. Caps. 1 e 6.

JESTON, J. Business Process Management. 4. ed. Routledge, 2018. Caps. 1–3.

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