Descoberta de processos

Descoberta de

processos

Flávio Luiz Seixas

2026.2

Ciclo de vida para soluções de processos de negócio

Ciclo de vida para soluções de processos de negócio

Flávio Luiz Seixas

Modelagem de Processos de Negócio

2

Descoberta de processos

Descoberta de processos

▪

É muito comum as organizações não terem uma ideia clara ou nenhuma

ideia sobre como algumas coisas são feitas.

▪

O conhecimento dos processo é frequentemente tácito.

▪

Cada departamento tem uma visão local do processo. Raramente,

alguém na organização tem uma visão ponta-a-ponta, uma visão global

do processo.

▪

Um passo muito importante em qualquer iniciativa de melhoria de

processos é a captura e entendimento dos processos na organização.

▪

A modelagem de processos tem como papel revelar a organização como

as coisas são. Ela também é chamada de “descoberta de processos”, ou

de “mapeamento de processos”.

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Descoberta de processos

Descoberta de processos

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Definições

Definições

Descoberta de processos (Process Discovery):

▪

A descoberta de processos é transformar o entendimento dos processos

de negócio atuais do tácito ou implícito para o explícito.

▪

Um processo explícito irá comunicar a estrutura e detalhes dos

processos de negócio de uma forma que todo mundo possa entendê-los,

e tomar decisões apropriadas.

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5

O que é um modelo de processo?

O que é um modelo de processo?

▪

Nós representamos um processo através de um modelo de processo.

▪

Um modelo pode ser um desenho, um gráfico, um diagrama que

representa o processo de negócio.

▪

Possibilita tornar o processo visível para as partes envolvidas.

▪

É uma forma simplificada da realizada complexa.

▪

Representamos no modelo apenas o que for necessário para o propósito.

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O que é um modelo de processo?

O que é um modelo de processo?

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7

Por que fazer a descoberta de processos?

Por que fazer a descoberta de processos?

Há várias situações que motivam as empresas fazerem a descoberta de seus

processos:

▪

Entender como o processo realmente funciona e aplica controles (medir

tempo, recursos, custos, etc.).

▪

Descobrir o que está errado com o processo, incluindo pontos fracos,

gargalos, passos manuais e redundâncias.

▪

Entender

os

inter-relacionamentos

e

integração

entre

dados,

documentos e componentes.

▪

Documentar os processos para facilitar o treinamento de novos

funcionários.

▪

Ter uma linha de base para comparação (o quanto melhor é o processo

To Be, em relação ao As Is, análise de ROI).

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Por que fazer a descoberta de processos?

Por que fazer a descoberta de processos?

…

▪

Identificar e controlar os riscos.

▪

Padronizar os processos em várias filiais.

▪

Adotar boas práticas de mercado (SCOR, ITIL, COBIT, PMBOK, etc.)

▪

Preparar

a

organização

para

atender

a

leis

e

regulamentos

(compliance).

▪

Gerar requisitos funcionais para desenvolvimento de novos sistemas

ou alterações em sistemas existentes (alinhar sistemas de TI com

necessidades de negócio).

▪

Desenhar a lógica de negócio de um processo que será apoiado por um

BPMS.

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O que fazer antes de iniciar a descoberta de processos? Antes

O que fazer antes de iniciar a descoberta de processos?

Antes de iniciar a descoberta de processos, é importante considerar

algumas questões como:

▪

Qual é o propósito? O que se pretende com a descoberta dos processos?

Qual a finalidade de se ter um modelo que represente o processo atual?

o

Lembre-se que a modelagem de processos é um meio e não um fim.

o

O propósito vai definir o nível de detalhamento das informações

que serão levantadas nos processos.

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O que fazer antes de iniciar a descoberta de processos?

O que fazer antes de iniciar a descoberta de processos?

▪

Quais os processos devem ser descobertos?

o Processos-chave? Processos que serão impactados pelo plano

estratégico?

o

Nem sempre a organização tem recursos e tempo para descobrir

todos os processos. É necessário definir qual será o critério para

priorizar os processos que serão descobertos.

▪

Qual será a notação a ser utilizada como padrão?

▪

Quem vai fazer parte da equipe? Existe um plano de trabalho

especificando responsáveis, etapas, prazos, recursos necessários?

▪

Qual ferramenta utilizar para modelar os processos?

▪

Será utilizada alguma metodologia de modelagem?

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Do modelo “As-Is” para o “To-Be”

Do modelo “As-Is” para o “To-Be”

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12

Do modelo “As-Is” para o “To-Be”

Do modelo “As-Is” para o “To-Be”

▪

Durante a fase inicial de descoberta dos processos, consensos são

obtidos relativamente à forma como os processos atuais (As-Is)

funcionam.

▪

Todas as informações levantadas no As-Is servirão como entrada na

etapa de análise do processo, e a partir desta análise pode ser feito o

desenho do novo processo (To-Be).

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13

Quando levantar o As-Is do processo?

Quando levantar o As-Is do processo?

Recomenda-se desenhar o processo As-Is se você sentir que:

▪

O As-Is irá incluir restrições de melhorias.

▪

Você objetiva fazer pequenas mudanças.

▪

Você não entende o processo atual plenamente.

▪

A organização tem aversão a riscos.

▪

O processo é de importância estratégica.

▪

A diferença entre o As-Is e o To-Be levará a um documento de

gerenciamento de mudança.

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14

Quando levantar o As-Is do processo?

Quando levantar o As-Is do processo?

Você pode pular a modelagem As-Is quando:

▪

O processo é uma commodity.

▪

Será desenhado um processo novo, que não existe ainda na organização.

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15

Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

1.

Modelagem descritiva

o

Abstrata, alto nível, simples de ser comunicada pela organização.

o

Requer um entendimento de fundamento dos conceitos como

piscinas (pools) e raias (lanes), tarefas e subprocessos, e fluxo

de sequência.

o Não envolve todas as complexidades dos vários fluxos de

controle e padrões de evento da BPMN.

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Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

2.

Modelagem analítica

o

É mais detalha, mostra todos os passos, incluindo os caminhos de

exceção.

o

Requer analisar o desempenho do processo, usando simulação, ou

criar requisitos detalhados para uma implementação de TI.

o

Requer entendimento das várias decisões e junções, eventos e

padrões de tratamento de exceções da BPMN.

o

Neste nível, os diagramas são organizados eficientemente com

representações hierárquicas de ponta-a-ponta do processo de

negócio.

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Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

Níveis de modelagem (vale para As-Is e o To-Be)

3.

Modelagem executável

o

Onde a BPMN é parte da implementação do processo executável.

Neste nível os diagramas até estabelecem muitas restrições de

validação.

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18

Qual notação utilizar?

Qual notação utilizar?

▪

Para representar um processo, podemos utilizar diagramas.

▪

Estes diagrama devem ser desenvolvidos de forma que todos na

organização possam entende-los da mesma forma.

▪

Para padronizar a forma como as empresas deveriam representar seus

processos, foram criadas várias notações.

▪

As notações trazem um conjunto de regras para representar os

processos.

Algumas notações mais utilizadas são:

▪

Fluxogramas (Flowchart):

o

Simbologia muito simples e de fácil compreensão, mas muito

limitada. Não possibilita representar todas as informações do

processo.

o

Origem na Gestão da Qualidade Total (TQM) no início dos anos

1950. Aprovado como um padrão ANSI na década de 1970.

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      19

Qual notação utilizar?

Qual notação utilizar?

▪

Event Process Chain (EPC):

o

Parte do framework da ferramenta ARIS no início dos anos 90.

o

Muito utilizada pelas empresas para modelar, analisar e redesenhar

processos de negócio.

o

Possui vários conectores que permitem fluxos alternativos e

paralelos.

o

Simbologia muito simples e de fácil compreensão, mas muito

limitada. Não possibilita representar todas as informações do

processo.

o

Origem na Gestão da Qualidade Total (TQM) no início dos anos

1950. Aprovado como um padrão ANSI na década de 1970.

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      20

Qual notação utilizar?

Qual notação utilizar?

▪

Unified Modeling Language (UML):

o

Conjunto de vários diagramas para descrever requisitos de

sistemas de TI.

o

Muito orientada aos analistas de sistemas e pouco utilizada pelos

analistas de processos.

▪

Integration DEFinition (IDEF):

o

Também muito utilizada para modelar sistemas de TI.

o

Cobre uma ampla gama de utilizações, desde a modelagem

funcional até dados, simulação, análise/desenho orientado a

objetos.

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21

Qual notação utilizar?

Qual notação utilizar?

▪

Business Process Modeling Notation (BPMN)

o

Suportada pela maioria das ferramentas de modelagem. É um

padrão aberto.

o

Criada para ser utilizada tanto pelo pessoal de TI como de

negócio.

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22

O que identificamos na descoberta de processos (As-Is)?

O que identificamos na descoberta de

processos (As-Is)?

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23

O espaço do processo

O espaço do processo

▪

Geralmente não conduzimos um descobrimento apenas para descobrir

um único processo.

▪

Processos principais (core), como “fabricar o produto”, são uma rede

complexa de processos inter-relacionados.

▪

Um processo alimenta o outro.

▪

Processos de gerenciamento de pedido invocam um processo de

faturamento.

▪

Na descoberta, nós identificamos processos que podem ser decompostos

em níveis mais baixos de processos, em uma série de camadas. Na

camada mais baixa da hierarquia, estão as tarefas atômicas, que são os

passos que não podem mais ser decompostos.

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24

O espaço do processo

O espaço do processo

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25

Topologia do processo

Topologia do processo

▪

Precisamos conhecer os passos do processo ou atividades que

constituem o processo.

▪

Conhecer a forma do processo, que é o fluxo lógico com pontos de

entradas

e

saídas,

fluxo

sequencial

de

atividades,

decisões,

bifurcações/divergências (fork) e junções/convergências (join).

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26

Atributos do processo

Atributos do processo

▪

É importante conhecer os atributos detalhados do processo, e atributos

de cada atividade no processo. Com esta informação, nós podemos

executar a simulação ou criar relatórios analíticos.

▪

Exemplos de atributos de um processo como um todo:

o

Dono do processo (process owner): quem se responsabiliza pelo

processo de ponta-a-ponta?

o

Propósito: qual é o propósito final do processo?

o

Cliente: quem tem interesse que o processo seja executado?

o

Especialistas no assunto (Subject Matter Expert – SME): qual é

nossa fonte de informação para o descobrimento?

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27

Atributos de atividades/tarefas

Atributos de atividades/tarefas

▪

Os seguintes são exemplos de atributos de cada atividade/tarefa no

processo:

o

Papéis: quem executa a atividade?

o

Recursos: quais sistemas são usados?

o

Dados: qual estrutura de dados do negócio a atividade consome

ou produz?

o

Duração: qual é o tempo para iniciar a atividade e o tempo total

de duração?

o

Descrição: o que é feito na atividade?

o

Regras: quais regras de negócio governam o desempenho da

atividade?

o

Especialistas no assunto: qual é a nossa origem de informação

para a descoberta?

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28

Quem envolvemos na descoberta do processo?

Quem envolvemos na descoberta do processo?

▪

Patrocinador (sponsor)

o

Autoriza o projeto de análise do processo, decidindo o escopo e a

meta.

o

Explica os problemas atuais no negócio, identifica processos que

precisam ser descobertos e estabelece um prazo para o projeto.

o

Ele é muito importante para garantir o sucesso da modelagem,

pois um patrocinador forte será capaz de conseguir os recursos

necessários para os analistas de processos.

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29

Quem envolvemos na descoberta do processo?

Quem envolvemos na descoberta do processo?

▪

Especialistas no assunto (Subject Matter Expert – SMEs)

o

São as fontes de informação sobre o processo.

o

Pode ser um gerente de negócio ou um funcionário na linha de

frente, que executa tarefas do processo no dia-a-dia.

o

Pode ser também um profissional de TI, especialmente quando o

processo está automatizado.

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30

Quem envolvemos na descoberta do processo?

Quem envolvemos na descoberta do processo?

▪

Analista de processos

o

É tipicamente uma pessoa com algum conhecimento sobre o

negócio, mas pode vir da área de TI.

o

É responsável por compilar, organizar, analisar e representar a

informação coletada dos SMEs.

o

Uma descoberta de processo pode requerer múltiplas sessões entre

os analistas e SMEs.

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31

Estabelecendo workshops para descoberta de processos

Estabelecendo workshops para descoberta de

processos

▪

É

convencional

as

empresas

estabelecerem

workshops

com

os

envolvidos nos processos para entender as atividades que cada um

executa no processo. Essa técnica também é conhecida por sessões de

JAD (Joint Application Design).

▪

A técnica JAD foi desenvolvida pela IBM para apoiar a coleta de

requisitos no desenvolvimento de sistemas. Esta técnica usa sessões ou

reuniões de workshop que permite que a equipe de desenvolvimento e

os stakeholders trabalhem juntos para identificar os requisitos para o

sistema de software a ser desenvolvido.

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32

Estabelecendo workshops para descoberta de processos

Estabelecendo workshops para descoberta de

processos

▪

Estas sessões/reuniões normalmente envolvem:

o

Um líder que atuará como facilitador, no caso, o analista de

processos.

o

Um gestor/diretor que será o patrocinador do projeto (este

normalmente participa da primeira e última sessões).

o

Especialistas das áreas de negócio.

o

Especialistas de TI.

o

Documentador.

▪

Estas reuniões podem acontecer diariamente durante um mês.

▪

O processo é esboçado, histórias e reclamações são ouvidas e anotadas.

▪

No final do mês, se tem um conjunto de desenhos com as narrações que

foram produzidas.

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33

Lâmina 34

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34

→ A ferramenta mais utilizada Post-It

A ferramenta mais utilizada →Post-ItTM

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35

Por que as sessões de JAD falham?

Por que as sessões de JAD falham?

▪

Algumas sessões de workshop têm sucesso, outra não. Veja algumas

razões para o insucesso:

o

Os gerentes das áreas não acreditam que a descoberta de processo

irá trazer algum resultado.

o

Dificuldade para conseguir com que as pessoas-chave participem

das sessões.

o

Nem todos os participantes descrevem os processo de forma

precisa.

o

Alguns participantes podem ter medo de apontar falhas de seus

departamentos.

o

A quantidade

de

detalhes

pode

atrapalhar

o

processo

de

descoberta.

o

A documento pode ainda depender de aprovação de várias

pessoas, gerando muito esforço para revisão.

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36

Abordagens para descoberta de processos

Abordagens para descoberta de processos

▪

A descoberta do processo pode ser executada em diferentes formas:

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37

Sessões centralizadas

Sessões centralizadas

▪

O analista de processos junta múltiplos especialistas no assunto (SMEs)

para uma série de workshop/JAD.

▪

O analista de processos atua como facilitador, construindo os processos

pedaço por pedaço.

Vantagens:

▪

O workshop permite a interação entre os participantes relatando vários

aspectos do processo.

▪

O analista de processos pode identificar pedaços que estão faltando no

processo.

Desvantagens:

▪

Dificuldade para juntar as pessoas (especialmente os gerentes).

▪

A qualidade das sessões dependem criticamente da experiência do

analista de processos.

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38

Sessões distribuídas

Sessões distribuídas

▪

O analista de processo obtém informações dos especialistas no assunto

(SMEs) em sessões separadas.

▪

O Analista de processos captura fragmentos do processo que no final

são juntados para obter o processo completo.

Vantagem:

▪

Esta abordagem é mais democrática, pois permite que todos gerem

informações que possivelmente seriam suprimidas nas reuniões de

grupo.

Desvantagem:

▪

Os participantes podem gerar diferentes informações que precisam ser

juntadas no final.

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39

Descoberta top-down

Descoberta top-down

▪

Outra questão clássica ao conduzir a descoberta é se o trabalho será

feito para cima ou para baixo (top-down) ou de baixo para cima

(bottom-up).

▪

A abordagem top-down começa com processos maiores e os divide em

processos menores.

Vantagens:

▪

Esta abordagem assegura o tamanho do escopo correto. Garante que o

analista está cobrindo todos os processos que precisam ser mapeados.

Desvantagens:

▪

Pode-se perder detalhes. Nesta abordagem, não chegamos até o nível de

atividade. Isto pode levar a processos com passos incompletos.

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40

Lâmina 41

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41

Descoberta bottom-up

Descoberta bottom-up

▪

A abordagem bottom-up começa com os especialistas no assunto

(SMEs).

▪

Os especialistas oferecem para o analista de processos informação sobre

o que eles fazem no processo.

▪

O analista de processos coleta esta informação local e a compila dentro

do contexto do processo.

Vantagem:

▪

Esta abordagem oferece uma riqueza de detalhes.

Desvantagens:

▪

Como saber se todos os especialistas no assunto foram entrevistados?

▪

Como o analista de processo vai criar um contexto de processo a partir

das informações locais?

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42

Forma livre (Free Form)

Forma livre (Free Form)

▪

Especialistas no assunto descrevem os processo informalmente, seus

processos informalmente, seus problemas, exemplos, etc.

▪

Após a informação bruta ser captada, o analista de processo irá

estruturar esta informação em diagramas visuais e documentos escritos.

Vantagem:

▪

Especialistas no assunto não são censurados e podem fazer associações

com o processo livremente. Valiosos insights podem surgir durante a

entrevista.

Desvantagem:

▪

Enorme quantidade de tempo necessário para estruturar a informação.

▪

Pode ser quase impossível garantir consistência no nível da informação

recebida de um especialista para outro.

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43

Estruturada

Estruturada

▪

Os especialistas no assunto respondem a um conjunto de questões pré-

definidas, estruturadas e organizadas para assegurar consistência.

▪

Esta informação pode ser fornecida interativamente, com o analista de

processos orientando o especialista no assunto. Ou o especialista no

assunto pode responder as questões e depois enviar ao analista de

processo.

Vantagem:

▪

Assegura consistência e plenitude de detalhes.

Desvantagem:

▪

O analista de processos pode perder insights valiosos que não se

encaixam nas perguntas do formulário.

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44

Recomendações sobre o uso de metodologia

Recomendações sobre o uso de metodologia

▪

Recomenda-se usar alguma metodologia para ajudar na descoberta de

processos (Laury Verner, The Challenge of Process Discovery):

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45

Necessidades de ferramentas

Necessidades de ferramentas

▪

Durante a descoberta de processos, o analista de processos poderá

precisar de ferramentas de desenho/modelagem de processos.

▪

Ferramentas simples do MS-Office nem sempre são as mais adequadas

para este trabalho.

▪

Funcionalidades críticas para estas ferramentas:

o

Validação – para ajudar a identificar e classificar todas as

inconsistências

e

informação

incompleta

nos

processos.

A

ferramenta deve possibilitar ao analista corrigir os problemas

facilmente.

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46

Necessidades de ferramentas

Necessidades de ferramentas

o

Integração – principalmente na abordagem da descoberta bottom-

up, haverá vários fragmentos de processos. A ferramenta deverá

ajudar a conectar os diversos fragmentos para gerar um processo

coerente que possa ser analisado.

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47

Lâmina 48

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48

Saídas do processo de descoberta

Saídas do processo de descoberta

▪

Há dois tipos de produtos gerados na descoberta dos processos:

1.

Produtos de trabalho de visualização:

▪

Diagramas de processo:

o

Diagrama de fluxo de atividade.

o

Diagrama de fluxo de informação.

o

Diagrama de recursos.

▪

Visões de processo:

o

Visão hierárquica.

o

Visão de ponta-a-ponta.

o

Visão de piscinas/raias.

o

Análise de caminho.

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AS-IS baseado em evidências

• Combinar entrevistas, observação, documentos, sistemas e workshops reduz vieses de uma única fonte.
• Registrar fato observado, interpretação e hipótese separadamente.
• Validar o modelo com quem executa e com quem recebe o resultado do processo.
• Manter rastreabilidade entre evidências, decisões de modelagem, problemas e oportunidades do TO-BE.

A descoberta é tratada principalmente no cap. 5 de Dumas et al. (2018).

Flávio Luiz Seixas · Modelagem de Processos de NegócioAula 4 · 04/09/2026

Saídas do processo de descoberta

Saídas do processo de descoberta

2.

Produtos de trabalho de análise:

o

Descrições de trabalho.

o

Especificações funcionais.

o

Análise de custo.

o

Análise de ciclo de tempo.

o

Análise pontos de toque.

o

Análise de repasse entre papéis.

o

Análise de gaps.

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50

Obrigado!

Obrigado!

Referências

DUMAS, M. et al. Fundamentals of Business Process Management. 2. ed. Springer, 2018. Cap. 5.

ABPMP BRASIL. BPM CBOK V3.0. 2013. Caps. 3–4.

HARMON, P. Business Process Change. 4. ed. Morgan Kaufmann, 2019. Caps. 8–10.

Flávio Luiz Seixas · Modelagem de Processos de NegócioAula 4 · 04/09/2026