Redesenho de processos

Redesenho de

processos

Flávio Luiz Seixas

2026.2

Process identification Process discovery Process Process monitoring analysis Process Process implementation redesign

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Modelagem de Processos de Negócio

2

Process

discovery

Process

identification

Process

analysis

Process

implementation

Process

monitoring

Process

redesign

Process architecture

As-is process

model

Insights on

weaknesses and

their impact

To-be process

model

Executable

process

model

Conformance and

performance

insights

Define Vision

Develop Strategy

Implement

Strategy

Manage Personnel

Manage Assets

Management Processes

Core Processes

Support Processes

Manage Risk

Manage

Information

Procure

Materials

Procure

Products

Market

Products

Deliver

Products

Manage

Customer

Service

C

1.5h

B

15h

D

E

2h

A

3m

35h

30h

15m

10m

10min

5m

5m

10m

30m

Conteúdo

Conteúdo

▪

A essência de redesenho de processos

▪

Métodos transacionais

▪

Métodos transformacionais

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3

Modelo Abernathy-Utterback

Modelo Abernathy-Utterback

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4

Fase inicial

Fase

transitória

Fase

transitória

Elementos do redesenho de processos

Elementos do redesenho de processos

1.

Os clientes internos ou externos do processo de negócios.

2.

A visão de operação do processo de negócios, que se relaciona a como

um processo de negócios é implementado, especificamente o número de

atividades que são identificadas no processo e a natureza de cada uma.

3.

A visão do comportamento do processo de negócios, que se relaciona

com

a

maneira

como

um

processo

de

negócios

é

executado,

especificamente a ordem em que as atividades são executadas e como

elas são agendadas e atribuídas para execução.

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5

Elementos do redesign de processos

Elementos do redesign de processos

4.

A organização e os participantes do processo de negócios, vistos em

dois níveis:

a.

a

estrutura

da

organização

(funções,

usuários,

grupos,

departamentos, etc.).

b.

a população da organização (agentes que podem ter atividades

designadas para execução e os relacionamentos entre eles).

5.

As informações que o processo de negócios usa ou cria.

6.

A tecnologia que o processo de negócios usa.

7.

O ambiente externo em que o processo está situado.

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6

Redesenho de processo

Redesenho de processo

▪

É uma mudança substancial e intencional de um processo de negócios.

▪

Preocupa-se principalmente em mudar o próprio processo de negócio,

abrangendo tanto sua visão operacional quanto comportamental.

▪

Estende-se às mudanças que estão na interação entre, por um lado, o

processo e, por outro, a organização ou o ambiente externo em que o

processo opera, a informação e a tecnologia que emprega, bem como

os produtos que entrega a seus clientes.

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7

Trade-off

Trade-off

▪

Melhorar um processo ao longo de uma dimensão pode muito bem

enfraquecer seu desempenho ao longo de outra

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8

Redesign orbit

Redesign orbit

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9

Ambição

Ambição

Métodos transacionais:

▪

Procure identificar problemas e resolvê-los de forma incremental, um

passo de cada vez.

▪

Não desafie a estrutura do processo atual.

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10

Ambição

Ambição

Métodos transformacionais:

▪

Objetivo de alcançar inovação revolucionária.

▪

Colocar em questão os pressupostos e princípios fundamentais da

estrutura de processo existente.

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11

Natureza

Natureza

Métodos analíticos:

▪

Tendem a ter um forte foco lógico/matemático e quantitativo.

▪

Abrace ferramentas e tecnologia.

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12

Natureza

Natureza

Métodos criativos:

▪

Confie na criatividade e engenhosidade humana.

▪

Abrace a dinâmica de grupo.

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13

Perspectiva

Perspectiva

Métodos voltados para o ambiente interno:

▪

Considere o processo da perspectiva da organização interna.

▪

Desenhe a partir de objetivos e medição de desempenho.

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14

Perspectiva

Perspectiva

Métodos voltados para o ambiente externo:

▪

Considere o processo da perspectiva de uma pessoa de fora

▪

São impulsionados por oportunidades e desenvolvimentos externos

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15

Frameworks

Frameworks

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16

Métodos transacionais

Métodos transacionais

Métodos transacionais

Métodos transacionais

Analítico:

▪

Empregam todos os tipos de ferramentas, envolvem estatísticas e são

fortemente racionalizadas

Inward-looking

▪

Six Sigma

▪

Theory of Constraints

▪

TRIZ

▪

Positive Deviance

▪

Heuristic Process Redesign

strongly focus on the existing process

in an organization as a starting point

Outward-looking

•

Benchmarking

•

ERP-driven Redesign

•

Lean

fundamentally outward-looking by

taking an external perspective on

process redesign

Métodos transacionais

Métodos transacionais

Criativo:

▪

Fundamentado na criatividade das pessoas

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19

Inward-looking

▪

7FE

▪

BPTrends

emphasis on engaging professionals

that already play a role within a

targeted business process

Outward-looking

•

Crowdsourcing

tapping into the skills and

knowledge of people outside their

organizational borders

Framework 7FE

Framework 7FE

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20

Framework 7FE

Framework 7FE

Facilitadores:

▪

Priorizam perguntas do tipo “e se” e “por que

isso”.

▪

Procuram refletir e questionar sobre o que lhe é

dito a primeira vez.

▪

Procuram uma segunda resposta "certa”.

▪

Mudam regularmente a pergunta para ver se há

alguma outra perspectiva.

▪

Procuram desafiar as regras do processo.

▪

Confiam na intuição.

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21

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/c4/GLAM-WIKI_2015-Sunday-Session_1-Workshop_%283%29.JPG/450px-GLAM-WIKI_2015-Sunday-Session_1-Workshop_%283%29.JPG

Heurísticas de redesenho do processo

Heurísticas de redesenho do processo

▪

Usa uma lista fixa de heurísticas de redesenho para determinar possíveis

ações de melhoria em um processo existente.

▪

Para cada uma das metas de desempenho definidas, a equipe de

redesenho reflete sobre heurísticas relevantes que podem ser aplicadas:

é desejável aplicar uma heurística de redesenho se ela ajudar a alcançar

a melhoria de desempenho desejada do processo em consideração.

▪

As heurísticas de redesenho aplicáveis ​e desejáveis ​são agrupadas.

▪

Com base nesses agrupamentos, um conjunto de cenários pode ser

gerado, cada um dos quais descreve quais heurísticas de redesenho são

aplicadas nesse cenário e, principalmente, como isso é feito.

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22

Heurísticas de redesenho do processo

Heurísticas de redesenho do processo

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23

Heurística para tempo

Heurística para tempo

▪

Paralelismo: as atividades em um processo de negócios geralmente são

ordenadas de maneira estritamente sequencial, embora não haja uma boa

razão para fazê-lo. Algumas atividades podem ser realizadas de forma

arbitrária ou mesmo simultânea. Ao permitir uma escolha menos restritiva

na ordem em que as atividades são executadas, um processo de negócios

pode ser executado mais rapidamente.

▪

Trabalho baseado em casos: existem fontes ​de atrasos em processos de

negócios onde casos individuais:

o

empilhados em um lote que só é processado quando todos os seus

itens estão disponíveis, ou

o

são desacelerados por acionadores periódicos, por exemplo, um

sistema de computador está disponível apenas em um período

específico durante o dia.

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24

Heurística para custo

Heurística para custo

▪

Elimine atividades desnecessárias. Com o tempo, os processos ficam

entupidos com atividades que foram úteis em algum momento, mas

perderam seu propósito ou lógica. Atividades de controle, ou seja,

atividades que são incorporadas em um processo para corrigir

problemas, são os principais exemplos de atividades que não agregam

valor.

▪

Empowerment: “dê aos trabalhadores autoridade para tomar decisões”.

Em ambientes tradicionais, as pessoas precisam autorizar os resultados

das atividades que foram realizadas por outros. Se os trabalhadores

tiverem autonomia para tomar decisões, isso pode tornar supérfluo

grande parte do trabalho dos gerentes de nível médio, reduzindo

significativamente os custos.

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25

Heurística para qualidade

Heurística para qualidade

▪

Divida uma atividade em versões alternativas. Ao criar versões

alternativas de uma atividade, é possível lidar melhor com a variedade de

casos que precisam ser processados. Uma atividade alternativa persegue

essencialmente o objetivo de alto nível da atividade original, mas é voltada

especificamente

para

uma

subcategoria

de

casos

que

estão

sendo

encontrados (por exemplo, pedidos de clientes especiais versus todos os

clientes) ou explora as características da classe de recurso que lhe é

atribuído (por exemplo, funcionários seniores versus todos os funcionários).

Ao alinhar o trabalho mais especificamente às propriedades de casos

particulares, a qualidade do trabalho entregue melhora.

▪

Deixe os participantes realizarem tantos passos quanto possível. Se

alguém realiza uma atividade, então essa pessoa se familiariza em algum

nível com o caso para o qual o trabalho é feito. Esse conhecimento se

acumula com cada atividade que é feita para o mesmo caso. Ao tornar um

participante o recurso preferencial para qualquer trabalho que precise ser

realizado para um caso específico, esse conhecimento pode ser aproveitado

para fornecer um alto padrão de trabalho.

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26

Heurística para flexibilidade

Heurística para flexibilidade

▪

Mantenha participantes genéricos livres pelo maior tempo possível.

Suponha que uma atividade possa ser executada por qualquer um dos dois

participantes disponíveis. Então a atividade deve ser atribuída à pessoa mais

especializada. Dessa forma, o participante livre e mais geral pode ser

alocado para outra atividade. A vantagem dessa heurística é que uma

organização permanece flexível em relação à atribuição de trabalho.

▪

Deixe os recursos geograficamente dispersos agirem como se estivessem

centralizados. Esta heurística visa explicitamente explorar os benefícios de

um Business Process Management System (BPMS). Afinal, se um BPMS

cuida da atribuição de trabalho aos participantes do processo, torna-se

menos relevante onde esses recursos estão localizados geograficamente.

Desta forma, os recursos podem ser alocados de forma mais flexível.

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27

Outras heurísticas

Outras heurísticas

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28

▪

Control relocation

▪

Contact reduction

▪

Integration

▪

Case types

▪

Activity elimination

▪

Case-based work

▪

Triage

▪

Activity composition

▪

Resequencing

▪

Parallelism

▪

Knock-out

▪

Exception

▪

Case assignment

▪

Flexible assignment

▪

Centralization

•

Split responsibilities

•

Customer teams

•

Numerical involvement

•

Case manager

•

Extra resources

•

Specialist-generalist

•

Empower

•

Control addition

•

Buffering

•

Activity automation

•

Integral technology

•

Trusted party

•

Outsourcing

•

Interfacing

File:Eye movements of a chess champion nc.jpg

Métodos transformacionais

Métodos

transformacionais

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29

empty

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30

empty

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Inovação liderada pelo design:

▪

Visa proporcionar às organizações uma compreensão dos laços

emocionais profundos que os consumidores desenvolvem com seus

produtos.

▪

Seu princípio básico é que as pessoas não são atendidas apenas pela

forma e função de um produto, mas também pela experiência que seu

uso invoca.

▪

Com base nesse entendimento, as organizações podem buscar inovações

que os clientes não esperam, mas pelas quais acabam se apaixonando.

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31

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

NESTT: Navigate, Expand, Strengthen, and Tune/Take-off.

▪

Sua característica definidora é como os participantes em um ambiente

de workshop usam as possibilidades espaciais de uma sala dedicada.

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32

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Process Model Canvas (http://www.processmodelcanvas.com/):

▪

Permite que as empresas raciocinem sobre a proposta de valor por trás

de seus processos de negócios.

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33

empty

Flávio Luiz Seixas

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34

empty

true transformations hardly emanate from reasoning from an internal perspective only

Lâmina 35

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35

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Reengenharia do processo de negócios:

▪

Nenhuma organização de sucesso depende da melhoria gradual do que

já foi realizado. Em vez disso, uma forte ambição leva a enormes

recompensas

▪

Embora a tecnologia da informação seja um ativo crucial no redesenho

dos processos de negócios, é preciso ir além da pura automação do que

já está sendo feito.

▪

As organizações precisam romper com um conjunto de padrões

arraigados de organização do trabalho que impedem que os processos

de negócios sejam realizados de maneira integrada e multifuncional.

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36

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Características da reengenharia do processo de negócios:

▪

O objetivo é reformular completamente um processo, o que o coloca na

esfera transformadora.

▪

É analítico porque se baseia em um conjunto de princípios claramente

definidos, em contraste com o que um grupo de pessoas apresenta.

▪

É principalmente voltado para dentro, uma vez que ainda opera dentro

do escopo e contexto do processo existente que pretende revisar.

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Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Princípios da reengenharia do processo de negócios:

1.

Certifique-se de que as informações sejam capturadas no momento em

que são produzidas e na fonte pelo stakeholder que as está produzindo.

2.

Integrar o trabalho de processamento de informação, ou seja, o

trabalho que envolve a captura ou processamento de informação, com

o trabalho real onde esta informação é produzida.

3.

Deixe que aqueles que têm interesse na saída de um processo não

apenas participem dele, mas o conduzam até o fim.

4.

Coloque cada ponto de decisão em um processo de preferência no

local onde o trabalho é realizado.

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38

Lâmina 39

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39

Métodos transformacionais

Métodos transformacionais

Características do Design Baseado no Produto:

▪

O objetivo é reformular completamente um processo, o que o coloca na

esfera transformadora.

▪

É de natureza analítica, uma vez que se baseia em uma maneira formal,

quase puramente algorítmica, de desenvolver um novo processo de

negócios.

▪

É voltado para fora por causa do artefato que ocupa o centro nesse

método: é o produto que um processo de negócios visa entregar.

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40

?

Design baseado no produto

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41

1.

2.

Process

?

Product

Design baseado no produto

Design baseado no produto

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42

herinneringsbrief

doorsturen naar UA

mutaties verwerken

ROF van de klant

rappeltijd x weken

deblokkeren AWB-IFO

verzenden ROF

scannen ROF

Einde

activeren ROF run

beoordelen ROF

klaar voor scannen

klaar voor deblokkeren

klaar voor einde

blokkeren uitkering

herbeoordelen

opsturen boete

procedure

brief schrijven

genereren nieuwe

ROF

opsturen nieuwe en

oude ROF

mutaties

geheel goed

onjuist of onleesbaar

(alsnog) te laat

uitkeren

blokkeren

boete

uitzetten

Product

specifications

Product Data

Model

Process

Resumo

Resumo

▪

O redesenho do processo pode ser motivado de um ângulo positivo e

reativo

▪

O redesenho do processo pode ser entendido considerando os diferentes

elementos de um processo:

o

clientes, operação do processo de negócios, comportamento do

processo de negócios, estrutura da organização, população da

organização, informação, tecnologia e o ambiente externo.

▪

Muitas opções de redesenho devem ser discutidas a partir da perspectiva de

um trade-off entre tempo, custo, qualidade e flexibilidade

▪

O Redesign Orbit fornece um espectro de métodos de redesenho usando

três eixos:

o

natureza, ambição e perspectiva

▪

Os métodos de redesenho têm suas próprias características distintas

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43

Do diagnóstico ao TO-BE

1. Traduzir problemas em metas mensuráveis de desempenho.
2. Selecionar heurísticas coerentes com tempo, custo, qualidade e flexibilidade.
3. Gerar alternativas, deixando explícitos benefícios, riscos e trade-offs.
4. Modelar e testar os cenários TO-BE antes da implementação.
5. Definir mudanças organizacionais, tecnológicas e de governança necessárias.
6. Estabelecer indicadores para verificar se os benefícios foram realizados.

Dumas et al. (2018, cap. 8) e Harmon (2019, cap. 13).

Flávio Luiz Seixas · Modelagem de Processos de NegócioAula 9 · 06/11/2026

Obrigado!

Obrigado!

Flávio Luiz Seixas

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44

Referências

DUMAS, M. et al. Fundamentals of Business Process Management. 2. ed. Springer, 2018. Cap. 8 e apêndice A.

ABPMP BRASIL. BPM CBOK V3.0. 2013. Caps. 5 e 7.

HARMON, P. Business Process Change. 4. ed. Morgan Kaufmann, 2019. Cap. 13.

JESTON, J. Business Process Management. 4. ed. Routledge, 2018. Cap. 17.

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